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Entrevista publicada por Computer World
Sarah Harmon llegó a España desde Estados Unidos pensando que sería algo temporal. Lleva 30 años aquí, liderando equipos en gigantes tecnológicos como LinkedIn, Sngular o Microsoft, además de ser consejera en CaixaBank Payments & Consumer. Desde hace justo un año dirige la edtech española Odilo, una plataforma de aprendizaje con una red potencial de 170 millones de usuarios en los cinco continentes y un catálogo de recursos verificados de más de 7.300 proveedores, construido durante más de una década junto a editoriales, expertos y revistas especializadas. Aunque en su origen, esta startup creada en Cartagena por un grupo de ingenieros perseguía aplicar el concepto de la nube a bibliotecas, la empresa ha evolucionado hasta convertirse en un ecosistema educativo global.
La directiva lleva en el sector desde 1990. Ha visto el auge de internet, la movilidad y el cloud. Todas estas olas traían la misma promesa de transformación. Esta vez, dice, es distinto. No porque la inteligencia artificial sea más potente, sino porque por primera vez absorbe el conocimiento del empleado. Lo que antes requería un especialista hoy lo ejecuta una máquina. Eso cambia la pregunta: ya no es cómo usar las herramientas, sino qué aprender cuando las herramientas hacen cada vez más.
Si hubiera que poner nota al impacto actual de la IA sobre las competencias profesionales, daría un cinco sobre diez. “Tendemos a sobreestimar el impacto inmediato de cualquier innovación”, explica. Ese cinco no es tranquilizador. “Estamos usando solo una pequeña parte de lo que estas herramientas pueden hacer”, dice.
Lo que está ocurriendo en ámbitos como el de la tecnología acabará extendiéndose al resto de sectores. Los desarrolladores lo están viendo primero. La IA ya escribe código, depura errores y genera soluciones que antes requerían años de especialización. Lo que hoy es una ayuda mañana puede ser un sustituto. En sanidad o banca ese momento llegará más tarde, frenado por regulación, privacidad y resistencia cultural. Pero llegará. La cuestión no es si ocurrirá, sino cuándo.
La mayoría de las organizaciones, de momento, la están usando para hacer lo mismo más rápido. Automatizan tareas, reducen tiempos y ganan productividad. Pero eso no cambia nada de fondo. “No lo estamos abordando como transformación. Lo estamos abordando como mejora, como eficiencia.” La diferencia es profunda. Una organización eficiente hace lo mismo mejor. Una organización transformada cambia qué hace y por qué lo hace. Esto va más allá de las competencias. También es una cuestión de método. De cómo aprende una organización y con qué disciplina. “La lógica deja de ser acumular conocimiento durante años y pasa a ser cómo actualizarse de forma constante”, sentencia Harmon.
Sarah Harmon lleva en el sector desde 1990. Ha visto el auge de internet, la movilidad y el ‘cloud’, olas que traían la misma promesa de transformación. Pero con la IA , cuenta, es distinto, no por su potencia, sino porque por primera vez absorbe el conocimiento del empleado
La señal más clara de que no existe una cultura de aprendizaje continuo es el uso. Los cursos obligatorios funcionan. Después, la participación cae en picado. “Los empleados entran cuando se les exige y desaparecen en cuanto pueden. No es un problema de plataformas, sino de cultura”, sostiene Harmon. La formación corporativa no compite solo con otras plataformas de aprendizaje. Compite con YouTube, con ChatGPT, con Instagram. Y casi siempre pierde. La razón es que la mayoría están pensadas para quien las compra, no para quien las usa para aprender.
No es que la formación corporativa esté fallando. Es que nunca fue diseñada para transformar nada. Las organizaciones que confunden eficiencia con transformación no solo están perdiendo el tiempo, están acumulando una deuda que la IA acabará cobrando. Harmon defiende el aprendizaje continuo como parte del trabajo, pero rechaza la planificación a largo plazo. “El mundo cambia demasiado rápido. El negocio cambia demasiado rápido. Las competencias cambian demasiado rápido.”
En un mundo donde todo cambia demasiado rápido para planificar, la única respuesta posible es cultural. “El aprendizaje continuo no nace de un plan. Es cultura”, dice Harmon.
No se trata de añadir más cursos, sino de asumir que aprender no es algo que ocurre al margen del trabajo, sino dentro de él. Por eso insiste en integrar el aprendizaje en la evaluación del empleado. “Debería haber dos o tres objetivos de aprendizaje en la evaluación de desempeño. Que el empleado entienda que aprender forma parte de su trabajo.” Mientras eso no ocurra, la formación seguirá siendo algo accesorio, entendido más como obligación que como oportunidad.
Cambiar eso es la única respuesta real a la pregunta de cómo no quedarse atrás. Una vez que el empleado interioriza que el aprendizaje es parte de su trabajo, el acento se desplaza al cómo y al qué se aprende. El punto de partida es el autoconocimiento: saber qué haces bien, qué quieres aprender y dónde se cruza eso con lo que el mercado demanda. De ahí su insistencia en la figura del sherpa: un sistema capaz de orientar y adaptar el aprendizaje al contexto real de cada persona, no al de la plataforma. La calidad del contenido importa tanto como la orientación. Frente a plataformas que aprenden de información pública no verificada, Odilo lleva catorce años construyendo un catálogo con editoriales, expertos reconocidos y revistas especializadas. Contenido validado antes de llegar al usuario.
Para el qué, Harmon insiste en centrarse en lo que la tecnología no puede replicar. Rechaza el término soft skills y prefiere hablar de durable skills: comunicación, pensamiento crítico, negociación, creatividad o curiosidad. “Son las competencias lo que nos va a diferenciar. La IA puede ejecutar. No puede sustituir el criterio”.
“El aprendizaje continuo no nace de un plan. Es cultura”
Pero saber no es suficiente. El empleado necesita practicar esas competencias dentro de su propia organización antes de que cuenten. El aprendizaje digital prepara el terreno. La práctica real lo consolida.
Pero la pregunta más difícil no es qué aprenden los empleados. Es qué hacen los directivos con el tiempo que la IA promete liberar. Si esa promesa se cumple, entre un 30 y un 40% del trabajo dedicado hoy a tareas de bajo valor desaparecerá en los próximos meses, según estimaciones que circulan entre consultoras. La cuestión no es cómo llenar ese espacio, sino qué hacer con él.
Durante años, los mandos intermedios han acumulado más tareas, más control y más responsabilidad. Ahora pueden dedicar ese tiempo a otras cosas. Pero no está claro que las organizaciones estén preparadas para ello. El escenario optimista es que ese tiempo se utilice para liderar de otra manera: más coaching, más relación y más tiempo para la estrategia. El menos optimista es que los roles que la IA vacíe desaparezcan sin más. “No sé si las empresas están pensando en cómo recolocar a esas personas”, reconoce Harmon.
En Odilo han decidido que para liderar este cambio deben empezar por ellos mismos. Han detenido parte de la actividad para formar a todos los empleados en IA, con sesiones que obligatorias que forman parte del trabajo. “Queremos dar ese ejemplo”, dice Harmon. Esa apuesta tiene una dimensión adicional. El 80% de sus clientes tienen el español como idioma principal. En un mercado donde las grandes plataformas globales buscan escalar en inglés, Odilo ha construido durante años un conocimiento de los mercados y sistemas educativos hispanohablantes que no se replica fácilmente.
La plataforma de aprendizaje puede estar adaptada y la empresa puede decirte qué necesita. Pero, como concluye Harmon, “la responsabilidad de mantenerte relevante tiene que ser tuya”.